2024年3月期の前田建設単体の決算は、通期目標を大幅に上回り、売上総利益、営業利益ともに過去最高を達成しました。資材価格や労務費が上昇基調にある中で好調を維持できている背景には、当社が請負事業のコスト競争に依存しないために約10年以上前から取り組んできた受注規律の強化と、プロジェクトの上流から参画して早期から事業主とプロジェクトを一緒に作り込むという戦略が実を結んでいると感じています。その結果は、工事損失引当金が業界内でも圧倒的に少ないという点にも表れています。
これは、健全な危機感を持ちつつ、中長期的な視野と戦略的な思考に基づき、全社で事業改革や意識改革に取り組んできた成果であると確信しています。
特に、土木事業での難易度の高い設計変更や施工効率化・工期短縮による利益拡大の貢献と、建築事業での大型の再開発案件や、付加価値を創出できるような上流からの作り込みによる利益率の向上が今期の業績に寄与してくれました。
脱請負事業においては、当社はインフロニアが発足する前から脱請負を宣言して10年以上がたち、土木・建築に並ぶ第三の新たな収益基盤として、長年にわたり戦略的に取り組んできた成果が目に見える形で実り始めています。
脱請負事業の柱は、インフラ運営事業と再生可能エネルギー事業です。
インフラ運営事業では、下水道PPPの先駆けとなる「三浦市下水道コンセッション」が2023年4月から運営を開始した他、「国立競技場運営事業」、「豊橋市多目的屋内施設及び豊橋公園東側エリア整備・運営事業」、「富山市総合体育館Rコンセッション事業」を受注しました。
自治体のインフラに関する課題解決を行う地域事業推進においても、国交省のインフラ運営等に係る民間提案型「官民連携モデリング」業務をさいたま市で開始しました。利用料金を徴収しないインフラにおけるビジネスモデル検討を行い、他自治体への展開や、AP（アベイラビリティペイメント）への進化手法を構築中です。
再生可能エネルギー事業では、大洲バイオマス発電所の建設工事が完了し、営業運転を開始しました。発電出力は 5 万kW、年間発電量は約 3.5 億 kWh を計画しており、カーボンニュートラル社会の実現に向けて、環境負荷の低い再生可能エネルギー由来の電力の普及拡大と地域経済の発展に寄与してまいります。
建設業でも法令による残業時間の上限規制が厳格化する2024年問題が本番を迎え、現場に対する工期はもちろん原価や施工体制への影響が懸念されていることから、さらなる労働環境改善が求められています。依然として残る過重労働の発生リスクに対して、上司をはじめとした責任者がリアルタイムで労働時間を把握するとともに、各々の事例に対して改善策を検討しています。
そのような中で、上司力の強化が当社の人材戦略の鍵だと考えています。会社としての改革や若手の人材育成に関する取り組みが進む中で、上司に求められる知識や能力のレベルは今まで以上に高くなっています。現役の上司のみならず幹部候補や中間層を対象に、上司に求められる知識や能力、責任、判断力をしっかり教育する機会を提供し、ハラスメント防止はもちろん人材を育てていくための土台づくりを行っています。
ダイバーシティの取り組みも進めています。女性のキャリア形成支援の一環として、女性特有の健康課題についてのセミナー開催やフェムテックサービスの導入を実施しました。社員の育児支援については、2022年4月に有給の「育児休暇」制度を新設し、子女が満1歳に達するまでに20日の取得を必須としました。結果として、男性社員の育児関連休暇を含む育児休業取得率は当初の約1割から約8割まで上昇しています。
担い手確保の問題については、当社の協力会社会である前友会とともにリクルート、人材育成に加えて、現在増えている外国人就労者のマネジメントについて取り組んでいます。一方、労働人口が減少する中で、生産性向上に取り組む必要性も感じています。施工プロセスの見直しや施工生産性向上のための技術開発などの取り組みを一層進めていきます。
建設業において、気候変動への対応は大きな課題だと認識しています。社会全体のカーボンニュートラルの実現に向けて、再生可能エネルギー事業に注力していくことは必要不可欠です。前田建設は、全社における非化石証書の導入に加えて、圧倒的にインパクトが大きい建物運用段階でのCO2排出に対して、上流である設計段階の取り組みをお客様に提案することで、建物のライフサイクル全体でのCO2排出量削減に貢献します。その他、ZEB・ZEH-M※などの省エネルギー技術や木造建築にも挑戦しています。
前田建設のイノベーションの拠点であるICI LabのEXCHANGE棟は、ZEBを実現しただけでなく、国際的な建築の環境性能評価システム「LEED V4 BD+C New Construction」の最高評価となるプラチナ認証を、国内第一号で取得しました。その他、環境に関するさまざまな賞を受賞しており、前田建設の省エネルギー技術のモデルルームとなっています。
また、昨年から蓄電池事業にも取り組み始めており、現在2つのプロジェクトを立ち上げているところです。今後市場が拡大することが見込まれるため、引き続き挑戦していきたいと考えています。
※ZEB・ZEH-M：Net Zero Energy Building & Net Zero Energy House Mansionの略称。年間の一次エネルギー消費量が正味またはマイナスの建築物・住宅のこと。
外部環境に経営が大きく左右される中、当社の持っている強みを活かしつつ、長期的に成長を続ける為に、建設・製造販売の2つの柱に次ぐ第3の柱を確立させる転換点にいます。原油価格や為替は今後どのように変化していくのか予測が難しいことは当然です。そのような環境下で国内の建設事業は修繕工事が増加するものの新設工事は横ばいだと予測しています。合材価格の値上げをするにも限界があります。また建設事業も競争の下で利益率を確保していくことはある程度限界があります。そのような環境で今後の当社の成長には建設事業・製造販売事業に続く第3、4の柱が必要となります。
2023年には動植物油脂の廃棄物から重油の代替燃料を製造する日本バイオフューエル株式会社を設立し、バイオ燃料の製造を開始しました。現在は当社の排出するCO2排出量の削減にとどまっていますが、バイオ燃料をいずれは外部にも販売できるまでの事業に育てたいと考えています。また、インフロニアグループのCO2排出量のうち、約95％が当社のアスファルト合材の製造時に発生する現状です。道路業界が及ぼす環境への影響は大きく、カーボンニュートラルの取り組みが急務となっており、バイオ燃料の使用を拡充させることで持続可能な環境づくりに向けてグループを牽引する役割を担いたいと思っています。
2つ目はPPP/PFI事業、包括管理事業です。インフロニアグループが一体となって総合インフラサービス企業の実現に向けて力を入れている事業です。今期は前田建設とともに入札した豊橋市のアリーナBT＋コンセッション案件に参画しました。当社の強みを活かせる案件が今後も拡大していくと見込んでいます。
その他M＆Aも含め、長期的な目線で経営に寄与していく柱を確立させていきます。
当社が継続的に成長する為には、積極的な投資が欠かせません。設備の投資、技術開発の投資、人への投資を行っていきますが、大きな転換点にいる当社は特に『人への投資』に力を入れます。『利益重視』の経営を意識するのは、投資を積極的に行っていきたいからです。
まずは、2024年の残業規制に対する取り組みです。残業規制が始まる事は以前から分かっていたので、前もってワーキンググループを組成し、手立てを打ってきました。今期は基幹システムを新たに導入する予定です。当社のシステムは前田建設の基盤システムに比べるとまだ劣っている状況でした。現場で時間がかかっている作業は安全書類や見積作成でしたので、この作業負担を軽減したいと思います。当社は年間6万～7万件の案件がありますので、この見積をAIでできないかも検討を進めています。また、施工機械の自動化や無人施工化、工場の無人化などをテーマに研究を進めています。業界的に今までは完全週休2日は難しい業界でしたが、労働組合とも連携を図って今後は先頭に立って休みが取れる業界に変えていきたいです。
次にインフロニアグループとの人材交流や挑戦する場を積極的に提供したいと考えています。さらに、キャリアディベロップメントシステムを導入し、社員一人一人が能力を最大限発揮できる環境整備を進めていきます。我々はまだ社員の持っている能力や日頃どういうことを考えているかを知らな過ぎると思っています。それぞれのキャリアや日頃の悩み、家庭の事情等はこれからしっかりデータベース化していきたいです。働きやすさに繋がっていくと思っています。当社は特に単身赴任の社員が多い現状です。家から出社して仕事が出来るパターンがやはり最適ではないかと認識しております。全ての社員は難しくても、将来的にはある程度、地元に根差した配置に変えていきたいと思います。また、今期はキャリア面談を人事部が中心となって行っていきます。データベース化した後は、体系的な研修プログラムを作っていきます。現在の研修プログラムは見直しが必要です。
また、現状の福利厚生は建設業界・舗装業界の中で比較すると充実している方ではありますが、これは今までの時代に合わせた内容であり、これからは他社で先行しているような制度を勉強しながら導入していきたいです。
今後の成長戦略として、まずは海外での市場の拡大を図ります。自社製品のかにクレーンやクローラクレーンは、国内市場において８～９割のシェアを獲得しています。このままいけば国内市場は飽和してしまうため、今後は海外市場に注力する必要があります。
現在、子会社のMAEDA AMERICAは製品を直接販売するのではなく、販売店を通じて販売を行っています。設立から2年間でアメリカ国内の販売店を9社まで増やすことができました。今後の北米での売上に大いに期待しています。ただし、現在の販売店戦略では大手レンタル会社への販売が困難な状況です。そのためMAEDA AMERICAから直接大手レンタル会社への販売を行うように動きだしています。
成長戦略の二つ目は市場ニーズに応じた製品開発です。海外市場ではEVやバッテリー駆動の機械の需要がとても高く、特にヨーロッパはカーボンニュートラルの推進が進んでいるため、前田製作所もバッテリー機種の開発を進め、対応しています。2024年4月にフランス・パリで開催された「INTERMAT2024（国際土木建設機械見本市）」では、新機種のバッテリー仕様ナックルブームかにクレーンを展示しました。来場者からは非常に好評を得ることができ、手応えを感じています。今後海外市場で競争していくために、電動化製品の拡充や省人化を実現する新製品の開発が不可欠です。マエダ製品の優位性は、高い操作性や精度にありますので、アタッチメントオプションの開発による付加価値の提案など市場競争力を高めていきたいと考えています。
また、国内市場においても、前田製作所は以前から製品による現場の省人化・効率化に貢献してきました。例えば、近年当社が力を入れている林業機械の分野では、国内の林業は人手不足という課題があり、その解決に向けて省人化に貢献できる機械を販売しています。具体的には、伐採した木を集める「油圧式集材機」や、集めた木を運搬する「フォワーダ」といった林業を支える機械を提供しています。林業に限らず、省人化や効率化はあらゆる業界のお客様から望まれている課題であり、今後はさらに力を入れて取り組んでまいります。
前田製作所が扱うコマツ製品の「ICT建機」は、自動制御機能により生産性・安全性を向上させることができます。レンタル事業においても、ICT建機は今まで大規模な現場でのみ使用されていましたが、小規模な現場でも活用され始めています。前田製作所はお客様へ積極的にICT建機や機械のメンテナンス管理システムといったITツールをご提案し、効率化のお手伝いを行っています。
前田建設からは省人化及び安全上の理由からトンネル内の自動運転や遠隔操作の要望があり、共同での技術開発を進めています。前田建設の研究施設であるICI総合センターとも連携し、模擬トンネルでの実証試験も行いました。自動化・遠隔操作・電動化など、価値が見込まれる技術開発には果敢に取り組んでいきます。
成長戦略の三つ目は、グループシナジーの最大化です。ホールディングス体制に移行してからは、インフロニアグループ間での人との繋がりが強くなりました。以前に比べて情報が入りやすくなり、協働することも増えてきました。経営層だけでなく、現場レベルで情報交換ができるようになってきたという声もよく聞いています。様々な案件で共同技術開発も進んできています。先述した通り前田建設とは自動制御・遠隔操作などの開発に積極的に取り組んでいますし、前田道路が保有する機械を前田製作所が扱うシステムを使って包括的に管理することも試行しています。グループ内で情報共有することでさらに技術力が発展できるのではないかと期待しています。
また営業情報の共有化も進んでいますし、昨年11月に東京ビックサイトで開催された「ハイウェイテクノフェア2023」ではインフロニアグループとして、前田建設・前田道路・前田製作所の3社共同で出展を行い、グループの一体感が見えました。
今後さらに当社の製品や技術をグループ全体で活用してもらうために、事例集や紹介動画を作成しました。前田製作所からインフロニアグループ各社に対して、何を提供できるのかを現場レベルまで共有し、積極的に提案していく必要があると考えています。前田製作所の技術力やメカニック力を生かし、グループ各社が本当に使いたい機械や、整備してもらいたいものに対してしっかり対応していく。グループでの売上における前田製作所の割合を増やすことを目標に掲げ、全社で取り組んでいきます。
