当社グループの３つのビジネスモデルは、「請負×脱請負」、「一気通貫×領域拡大」、「資本のリサイクル」です。
事業会社の従来の事業における強みを活かしつつ、経済や政策などの外的要因に左右されずに持続的成長を実現するビジネスモデルの確立を目指し、インフラ運営の上流から下流までをワンストップでマネジメントする「総合インフラサービス企業」をグループ全体戦略として強力に推進しています。当社グループは、事業の開発や運営の実績を通じて蓄積されたノウハウと、多様かつ豊富な知見・経験を有する人材、ライフサイクルコストの最小化と適切なリスク評価に基づくファイナンス力を駆使し、多様な分野にアプローチできます。これらの強みを武器に、競争力を最大化し、高収益かつ安定的な収益基盤の確立を目指します。
自社収益の安定化と拡大を図りながらも、事業リスクを取り、「総合インフラサービス企業」だから実現できる付加価値の創造とインフラサービスの継続的な社会への提供を通じて、企業価値向上を図ります。
| 脱請負 | 請負事業は、当社グループの柱であり強みです。長い年月をかけ培ってきたエンジニアリング力や地域ネットワークは、脱請負においても事業のリスクやコストの低減に必要なノウハウです。請負の強化が脱請負によるリターンを最大化させる競争力となります。 |
| 請負 | 脱請負事業は、請負事業で長年培ってきたエンジニアリング力に金融ノウハウを掛け合わせることで、リスクを最小化し、大きなリターンを生み出すことを可能にしています。具体的には、公共インフラの運営権を取得し建設、運営、維持管理を手掛けるコンセッション事業や、事業開発・建設から運営・維持管理、売却までの事業投資を行う再生可能エネルギー事業などのビジネスです。脱請負に取り組むことで蓄積された事業ノウハウや運営中のインフラ施設での技術実証の機会を請負に活かすことで、請負の差別化につながります。 |
▶事業セグメントの詳細は こちらのページ をご覧ください
| 一気通貫 | 事業の企画提案、施工、運営・維持管理、再投資などインフラの全ライフサイクルを一気通貫に手がけ、インフラのライフサイクルとバリューチェーンを通じた付加価値の最大化と自社収益基盤の維持・拡大を両立します。 |
| 領域拡大 |
当社の成長戦略によって企業価値を高めていくために、自社及び協力会社の本業の成長だけでなく、M&Aやアライアンスによる事業拡大を図っていきます。
道路事業、空港事業、水道事業など様々なインフラ分野に事業を拡大し、複数の分野を手がけることにより、街や都市、社会全体に対して、より包括的かつ効率的なサービス提供することを可能にします。これにより、国や自治体、あるいは民間事業主の抱える様々な課題解決に幅広く貢献していきます。 |
資本のリサイクルは、これまで培ってきたエンジニアリング力に国内外のパートナー企業から得た金融ノウハウを活用することによって再投資やセカンダリー市場創出をするビジネスモデルです。
| 再投資 | エンジニアリング力と金融ノウハウをベースに、リスクを取ってインフラを造り、運営し、長期リターンを生み出すプロジェクトにする。そして、安定運用が重要視されている年金ファンドなどに譲渡し、その譲渡益がさらに新たな事業に投資されていく、といった資本の流れを作るものです。 |
| セカンダリー 市場創出 |
インフラの付加価値を高め、安定したリターンを生み出すインフラの運営・維持管理をしながらエクイティを年金ファンドなどの投資家に渡していき、インフラ投資市場の活性化につなげていきたいと考えています。 |
▶インフロニアと東急（株）が共同株主を務めるグローバル・インフラ・マネジメント（株）では、新たなインフラ事業プラットフォームを構築し、
セカンダリー市場の創出に取り組んでいます。詳細の取り組みはグローバル・インフラ・マネジメントのWebサイトをご覧ください
インフラを取り巻く社会課題の解決と当社の持続的な成長のために、これらのビジネスモデルを効果的に機能させ、高収益かつ安定的な収益基盤を確立させるのが「総合インフラサービス企業」です。インフラを取り巻く課題解決への寄与だけでなく、年金財政などの国民全体の社会課題改善にも寄与すると考えています。
インフロニアは、グループ全体として永続的成長を遂げることを目的に、中長期的に目指す姿を「総合インフラサービス企業」と定めています。事業会社各社の従来の事業における強みを活かしつつ、事業領域を拡大し安定的に高収益を上げ続けるビジネスモデルへの転換に挑戦しています。グループ会社だけでなく、アライアンス企業や協力企業などの協創パートナーの皆様と共に「どこまでも、インフラサービスの自由が広がる世界。」を目指します。
インフラを取り巻く社会課題を解決する上で、各事業会社単独ではリソースなどに改善の余地がありました。そのため、前田建設・前田道路・前田製作所をはじめとしたグループ各社が一丸となりシナジーを発揮することが重要と考え、2021年10月にホールディングス体制へ移行しました。そして2024年1月よりさらなるシナジー創出を目指し、日本風力開発がグループの一員に加わりました。
当社が、グループ全体の中長期の戦略立案、IR活動を通じた安定資本確保、効果的な資本配分による事業ポートフォリオの充実化を担います。また、成長性と資本収益性に基づく事業管理に重点を置き、迅速な意思決定により、グループ全体で永続的な成長を遂げるための体制を構築します。
各事業会社は、自社の本業にこれまで以上に注力でき、自律的な事業運営を行うと共に、今まで各社単独では難しかった親和性の高い事業領域への連携参画を加速させ、グループ全体での企業価値を向上させます。
各事業会社が国内外に構える営業拠点やディーラー（販売代理店）を通じて築かれた地域ネットワークを活用し、事業会社間での営業情報の共有や顧客の紹介等を行うことによって新たなビジネスチャンスを生み出しています。
海外事業の新地域展開に際しても、グループ会社が持つ既存のネットワークを足掛かりとすることによって、リスクを抑えた効率的な市場拡大を図っています。
M＆Aなどによる内部強化だけでなく、不足領域を補完するための業務提携、戦略を共有できる連携企業との協業や共同技術開発、事業パートナーの出資により、一層の幅広い領域における課題解決の加速化を図ります。また、協力会社への経済、人材、技術的サポートを充実させ長期的なパートナーシップを確立すると共に、将来性あるベンチャー企業への投資を通じ、将来のパートナー育成も積極的に行っています。
請負と脱請負それぞれの強みを活かしさらに強化していくこと、また事業領域を拡大するために、持株会社である当社が事業ポートフォリオを管理し、DXを活用することで改革を推進します。ROIC等の資本効率化と、市場成長性などを組み合わせ各事業を評価し、合理的かつ迅速な判断・意思決定のもとに経営資源配分の最適化を図ります。
