社会との関わり

人財戦略の実行体制

具体的な施策の実行に当たっては、ホールディングス人材戦略部がグループ全体最適の観点で取組方針の打ち出し、施策実行状況の見極め、グループシナジーの発現を担い、事業会社人事部・人事関連部門は、グループの方針に基づいて自社に最適な形で施策を実行する役割を担います。

価値創造人財による付加価値最大化サイクル

人財が生み出す付加価値は当社グループの製品・サービスです。その顧客への提供により獲得した収益を人財への分配・投資につなげ、さらなる付加価値を創造し、付加価値最大化のサイクルを実現します。人財に対する付加価値分配は、賞与算定基準に付加価値生産性を用い、成果に対して明確な分配をし、人財のモチベーション、生産性向上、組織の一体感醸成に向けた取り組みを開始しています。

あらゆるパートナーと共にインフラの未来を創る挑戦に向けて

グループ人財マネジメント「『価値創造人財』の持続的輩出」

当社グループは、人財は付加価値最大化の原動力であるという考え方のもと、人財への投資が企業価値向上の起点であると認識し、積極的に投資を進めていきます。グループ人財マネジメントによってグループが求める人財像として標榜する「当事者意識を持って挑戦・共創する『価値創造人財』」を持続的に輩出し、企業価値向上を実現します。

グループの求める人財像「当事者意識を持って挑戦・共創する価値創造人財」

グループにおける「当事者意識を持った人財」とは、主体的に事業を成功させる「経営者の意識を持った人財」であり、実際に経営の舵を取らずとも、担当領域に固執することなく常に全体最適を意識し、どうすれば課題を解決できるか自ら率先して考え、行動することができる人財です。より広く大きな範囲に当事者意識を持って挑戦・共創することが価値創造を実現し続けるために必要であると考えています。

グループ人財戦略

価値創造人財の持続的輩出に向けて、グループの人財マネジメントにおいて重要と考える事項を実現すべく、中長期の人財戦略の4つの柱を打ちたて、重点施策を策定し、人財投資を進めていきます。

人財獲得競争力の強化

多様な価値観、知見、能力を持つ人財を戦略的に確保し、「一気通貫×領域拡大」、「請負×脱請負」のビジネスモデルを通じて価値創造を実現します。グループの目指す未来や使命、事業や仕事の内容、企業文化、魅力的な人財、処遇をターゲットとなる人財に向けて効果的にアピールしていくための体制を構築します。

戦略的人財育成投資

インフロニアグループは、従来より人財育成投資を強く推進してきましたが、より変化が激しい時代を乗り越え、成長を続けるためには、グループ全体を強力にけん引する経営者・幹部人財の計画的育成、一律一様の研修に留まらない個々の人財に最適な学びへの投資、環境変化に応じた不断の学び直しであるリスキリング、グループ全体のビジネス基礎スキルの向上が必要であると認識しています。グループ全体の共通育成投資と各事業会社において必要とされる専門性を高める育成投資により、人財が生み出す価値、人財そのものの価値を高めていきます。

人財の最適配置

戦略実行に必要な人財を、必要な時に、必要な人数を過不足なく配置することにより、付加価値最大化を実現します。グループ全体でタレントマネジメントを推進することによって、中長期戦略において必要となる人財の育成や確保を計画的に進め、最適な人財配置の実現を目指します。

働きやすさ・働きがいの追求

経営統合の直後に従業員エンゲージメントサーベイを実施しました。結果の振り返り、対応策の実行とPDCAサイクルを展開していくことでエンゲージメントの向上、モチベーションアップ、生産性向上を目指します。業績に連動した報酬制度の推進や社員エンゲージメント向上策への積極投資、健康経営の推進、両立支援、柔軟な勤務形態の導入等によって多様な人財が積極的に活躍できる制度や企業文化を醸成します。

人権

人権にかかるリスク及び機会が企業に与える影響を真摯に受け止め、2022年6月23日開催の取締役会において、「インフロニアグループ人権方針」(以下、「人権方針」。)の制定を決議しました。当社は、自らの事業活動が直接または間接的に人権に影響を及ぼす可能性を認識しており、「人権方針」がインフロニア及びグループに浸透し、企業活動全体で効果的に実行されるよう、すべての役員及び社員に適切な研修と教育を行います。また、人権の尊重に対する取り組みについて、ホームページや、統合報告書等において定期的に開示していきます。

① 倫理とコンプライアンス

提起された苦情の種類と件数

倫理・コンプライアンス研修を受けた従業員の割合

② ダイバーシティ

労働力のダイバーシティ（障がい者）

育児休業取得率

③ 健康と安全に関する指標

労災の件数（発生率）（自社雇用労働者のみ）

労災による死亡者数（自社雇用労働者のみ）

健康・安全研修の受講割合（入社時の安全衛生に関する研修の実施率）

④ 人材育成

人材育成投資（人事部主催に限らず事業部門開催の研修等を含む）※1

従業員1人当たりの研修受講時間（人事部主催に限らず事業部門開催の研修等を含む）※２

人事部が主催する主な研修内容および参加率

地域の活性化とパートナー支援

コンセッション事業等の官民連携事業への参画による社会課題の解決と地域活性化を促進するとともに、グループの永続的成長に欠かせない全国のパートナーである協力会社の経営の安定化や生産性向上に資する取り組みを促進しています。

資金繰り

前渡金制度の創設・保留金制度の廃止

協力会社の資金繰りや先行投資に関する負荷の低減に資する取り組みとして、従来の支払いサイトの短縮とともに、担保を目的とした工事代金の支払い保留制度を廃止し、特定の材工一式契約工事において着工前渡金の支払い制度を創設しました。

人財 確保・育成

協力会社求人情報の発信・育成支援

建設技能者の人財を確保し、育成していくことが、建設産業の魅力を高め、品質の高い社会基盤の整備につながります。グループ各社のWEBサイトにて協力会社の求人情報、職場環境、福利厚生等を発信することで担い手確保支援を進め、工事施工に必要となる公的資格の取得支援や勉強会の開催、グループの工事現場における実績と技術力を評価する表彰制度や勤務実績に応じた支給金制度によって人財育成支援を進めています。

地域の活性化とパートナー支援

前田建設の協力会社会（前友会）

前友会会員は前田建設のベストパートナーとして部会活動を通じて安全品質の向上に努め、すべてのステークホルダーから信頼されるグループを目指しています。また、前友会の求人サイトであるTEAM-Zからは会員に様々な情報を発信し結束力を高めています。

前友会会長　海道建設株式会社　代表取締役社長　海道　謙司

前友会会長　海道建設株式会社　代表取締役社長　海道　謙司

現在、建設業界や会社の課題は山積しており、担い手不足など喫緊の課題もありますが、我々はこれから世の中がどうなるかを考え、変化が訪れる前に課題に取り組んでいくことが求められています。次世代を担う経営者で構成された次世代の会では、前田建設の次世代の会とともに脱請負の現場を体感するなど、ホールディングスの目指す新たな事業領域の拡大によるビジネス機会の広がりに期待するとともに、我々も社会の変革に対して持続的な挑戦を目指しています。

前友会次世代リーダーの会　坂本工業株式会社　代表取締役社長　坂本　幸一

前友会次世代リーダーの会　坂本工業株式会社　代表取締役社長　坂本　幸一

※前友会の概要：全国12支部、会員数567社。 1948年に土木は「協調会」、1967年に建築は「前進会」としてスタートし、1969年に合併し「前友会」が発足。(https://team-z.jp)

前田道路の協力会社会（共栄会・瀝友会）

1968年に前田道路の施工、運搬体制強化を目的に共栄会、瀝友会制度がスタートしました。私たち会員にとって、半世紀以上にわたり専属協力会社として各地域に密着した道づくりを行ってきたことは大きな誇りとなっています。現在、設立当初の会員を含め共栄会98社、瀝友会57社、合計約3,500名が従事しています。一方で、昨今の舗装業界では原油高や慢性的な建設技能技術者の不足など、厳しい風が吹いています。私たちは、このような状況下でも成長し続けることができる企業集団になる必要があります。インフロニア・ホールディングスのパートナーとして、私たちもひときわ輝く集団となれるよう、様々な課題に共に取り組んでまいります。